25 jaar PublicSpirit: Interview Saar Spanjaard

Wie: Saar Spanjaard
Bemiddeld in: 2022
Functie: directeur-bestuurder Cazas Wonen in Woerden
Opleiding: Personeelswetenschappen in Tilburg

Duizendpoot: ‘In mijn studententijd begon ik een textielgroothandel, een grap die uit de hand liep. Na tien jaar verkocht ik die. Toen ben ik alsnog mijn scriptie gaan schrijven. Ik deed onderzoek naar ongewenst gedrag bij krijgsmachtdelen van Defensie. De versterking van de positie van vrouwen kwamen daarin aan bod en dat heeft geleid tot de eerste vrouwelijke generaal bij de marechaussee. Dat was echt een overwinning. Ik kreeg daarna kinderen en deed interim klussen, onder meer bij een Rotterdamse uitvaartonderneming. Ik nam de operationele aansturing op me en ik hielp met het ontwikkelen van een toekomststrategie. Een heel leuke business. Het vraagt om maatwerk. Alles ligt gevoelig, je kunt je echt geen fout permitteren. Ik nam een keer de verkeerde foto mee naar de uitvaart. Toen moest de kist open omdat de familie zeker wilde weten dat… Ja, het was een uitstekende leerplek als het gaat om procesverbetering.’

Van uitvaarten naar sociale woningbouw: ‘Het maakt niet zo uit, commercieel of publiek; je moet je de hele dag afvragen of je er nog toe doet als organisatie. Dit was altijd al evident voor de commerciële sector, maar het is belangrijk om dit nu óók in die publieke sector te ontwikkelen. Om relevant te blijven. In de spiegel kijken en peilen wat nodig is. Ik denk dat ik daar wel goed in ben.’

Leiderschap: ‘Ik ben gedreven, een aanvaller. Het is mijn kracht én mijn valkuil. Daarom omring ik me met mensen die kunnen verdedigen en tegenspreken. Iemand vroeg me pas naar mijn leiderschapsstijl: als mensen het niet leuk vinden om voor je te werken dan kom je helemaal nergens. Ik denk dat we als leidinggevenden onderschatten hoeveel invloed we hebben op de sfeer en de toonzetting in een organisatie. We geven het goede voorbeeld en de goede energie, in wezen is dit belangrijker dan de inhoud.’

Basishouding: ‘Ik zag in het verleden regelmatig managers die het proces in een organisatie niet begrepen. Dan val je bij medewerkers meteen door de mand. Mijn vader gaf leiding bij de post. Hij kende iedere postbezorger bij naam. Ik leer het mijn kinderen ook: hard werken, begrijpen dat iedere collega belangrijk is, je nergens te goed voor voelen. Dat is de beste basishouding. En dat vind ik ook nog steeds de leukste manier.‘

Mensen: ‘De samenleving bestaat uit mensen, niet uit arm en rijk. De klanten van Cazas kunnen niet kiezen uit meerdere leveranciers. Het zijn dus klanten die je beter moet bedienen dan gemiddeld. Ze voelen zich sneller benadeeld. En terecht. Ze kunnen geen kant op als we het niet goed doen. Dat is wel eens moeilijk duidelijk te maken binnen de organisatie.’

Op bezoek bij bewoners: ‘Als je geen contact meer hebt met waar je het werkelijk voor doet dan verlies je het gevoel voor de werkelijkheid. Ik besluit een vergadering graag met: als hier nu een bewoner in de kamer had gezeten, wat had die van dit overleg gevonden? Overleggen worden zo korter en veel dingen worden anders aangevlogen. Heel handig.’

Het argument van precedentwerking: ‘Als ik mijn werk goed doe, zijn bewoners aan alle kanten bereid om zich in te zetten voor hun wijk. Ze weten prima wat er moet gebeuren. Ik herinner me de onthulling van een wandschildering. Een bewoner vroeg: mag ik weten wat het kost. Hij zei: 37.000 euro? Daar kan ik 37.000 dingen voor verzinnen die nuttiger zijn voor deze wijk. Daar heb ik veel van geleerd. We moeten onze bewoners niet gelukkig maken met dingen die wij bedenken. We moeten het aan ze vragen. Je werk wordt zoveel leuker als je mensen vraagt: hoe kan ik helpen. Ik word heel moe van het argument van precedentwerking. Ik zeg dan: is iedere situatie hetzelfde? Nee. Laat ze maar komen, ik leg het wel uit.’

Wat op één staat: ‘Mensen in moeilijke situaties zijn emotioneler. Die context geef ik onze medewerkers regelmatig mee. Begrijp dat nogal wat bewoners veel aan hun hoofd hebben. Een van mijn belangrijkste taken is voor elkaar krijgen dat we als organisatie menselijk blijven. Op één staat: ongeacht wiens schuld het is, we helpen onze bewoners. De vraag is dus niet: ben jij terecht aan het klagen, maar hoe kan ik je helpen.’

Sociale cohesie: ‘Op de winkel passen is niet zo mijn ding, ik houd van een uitdaging. De nieuwe toegevoegde waarde van corporaties is, nu gemeentes de middelen steeds minder hebben: het organiseren van sociale cohesie en leefbaarheid in de wijk. Wij hebben de ingrediënten om die wederkerige relatie met de bewoners aan te gaan.’

Dit kon beter: ‘Na de fusie moesten medewerkers wennen aan mij en mijn koers. Ze hadden de ruimte nodig om afscheid te nemen van hoe het vroeger ging. Daar heb ik van geleerd: erken actief dat het goed is wat er eerder gebouwd en gedaan is. Zodat mensen dóór kunnen. Dat had ik beter moeten doen. Ik had te weinig oog voor wat ze gewend waren, waar ze trots op waren.’

PublicSpirit: ‘Het profiel is bij hen echt een combinatie van ervaring en persoonlijkheid. Jetske Goudsmit van PublicSpirit maakt een inschatting of je het als persoon redt in de organisatie. Dat vind ik ontzettend knap. Ik heb via haar twee keer een goede match gehad. Dat wat ze weet, zegt ze. Ze maakt het niet mooier dan het is. Heel prettig.’

PublicSpirit draagt al 25 jaar bij aan excellent leiderschap in de publieke sector. En als het aan ons ligt, blijven we dat de komende 25 jaar ook doen.

Interview: Manon Wigny.
Fotografie: Theo Scholten